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3 etapas para construir relacionamento


As pessoas no native de trabalho de hoje enfrentam frequentemente uma série de desafios que podem prejudicar seriamente o bem-estar – desde a solidão e a exclusão até à estresse e esgotamento entrar em conflito com colegas ou gerentes. Um factor-chave que influencia isto são as relações de trabalho insatisfatórias e a falta de competências de gestão de relacionamento que ajudem a resolvê-las. A investigação sugere que muitas pessoas estão insatisfeitas com as suas relações de trabalho e compreender como melhorá-las é, portanto, de importância crítica. Este artigo explica maneiras de conseguir isso.

Às vezes, as pessoas pensam no desenvolvimento pessoal como uma questão particular person. Na verdade, porém, o crescimento é sempre influenciado – para o bem ou para o mal, e em maior ou menor grau – por aqueles que nos rodeiam. Quando as nossas relações com os nossos colegas de trabalho – colegas, líderes, gestores ou subordinados diretos – são problemáticas, o nosso bem-estar é afetado e isso afetará negativamente o nosso crescimento. Relacionamentos positivos são fundamentais para o bem-estar e o crescimento, mas como isso pode ser alcançado? Este artigo explica três etapas que os gerentes de RH podem seguir.

1. Entenda o que desencadeia um relacionamento positivo ou negativo

Primeiro, é importante compreender quais são os principais gatilhos que afetam se o relacionamento é positivo ou negativo. Chamamos isso de gatilhos GAAFFE:

G

Metas: Vocês entendem os objetivos um do outro e eles estão alinhados?

A

Autonomia–Controle: Você está alinhado na quantidade de liberdade ou direção que cada um deseja para fazer bem o seu trabalho?

A

Atenção–Desatenção: Vocês estão alinhados na quantidade de atenção/colaboração ou independência que cada um de vocês deseja para fazer bem o seu trabalho?

F

Face: Vocês apoiam a necessidade de respeito e inclusão uns dos outros/de todos?

F

Justiça: Vocês estão tratando uns aos outros/todos de forma justa?

E

Ética: Cada um de vocês está agindo com integridade e promovendo comportamento ético?

Por exemplo, considere o seguinte exemplo autêntico:

Christoph trabalha para uma empresa de consultoria científica. Ele é um jovem ambicioso e trabalhador, ansioso por ter um bom desempenho, ser promovido e ganhar mais dinheiro. Ele recebeu responsabilidades crescentes e foi elogiado por seu trabalho. No entanto, ele descobriu que colegas de uma divisão diferente da sua empresa estavam sendo promovidos mais rapidamente do que na sua divisão e ganhando mais dinheiro. Ele conversou com seu chefe, Robert, sobre isso. Robert reconheceu que Christoph estava tendo um desempenho acima de sua categoria, mas disse que, em sua opinião, os funcionários não deveriam ser considerados para promoção até que tivessem trabalhado em suas funções por um determinado período de tempo. Christoph ficou insatisfeito com a resposta de seu chefe e começou a procurar outro emprego.

Neste caso, os objetivos de Christoph foram frustrados pelo seu chefe e ele sentiu que estava sendo tratado injustamente. Isso desencadeou uma reação negativa, tanto em relação ao seu chefe quanto à empresa. No entanto, seu chefe parecia inconsciente do impacto que sua resposta teria sobre Christoph.

Isso nos leva ao segundo ponto-chave.

2. Discover as experiências dos funcionários nas relações de trabalho

O segundo passo é descobrir como os funcionários estão se sentindo em relação aos seus relações de trabalho. Para isso, é particularmente valioso não só explorar até que ponto estão a ter uma experiência positiva de cada um dos gatilhos da GAAFFE, mas também perguntar quão importante é a questão para eles pessoalmente. Isto porque, apesar de todos os factores desencadeadores da GAAFFE afectarem consistentemente as percepções das pessoas sobre a qualidade das relações de trabalho, as prioridades individuais podem, no entanto, variar. O que é especialmente irritante ou perturbador para uma pessoa pode ser menos crítico para outra. Além disso, os fatores contextuais desempenham um papel importante.

Numa investigação recente, utilizando uma ferramenta conhecida como Relationship Administration Profiler para sondar as atitudes dos funcionários em relação ao seu gestor direto, descobriu-se que todos os entrevistados classificaram a compreensão mútua e a consciência dos Objetivos como importantes ou muito importantes. No entanto, mais de 25% relataram que a sua experiência nesta matéria period baixa ou muito baixa, indicando que havia uma questão clara que precisava de ser abordada por mais de um quarto dos participantes do estudo. Às vezes, se os números forem dados ao contrário, por exemplo, que 75% estão a ter uma experiência positiva, pode parecer alto e dar a impressão de que tudo está bem. No entanto, é importante considerar os detalhes.

Isto levanta outra questão: o perigo de confiar em pontuações médias ou resumidas. o comportamento relevante provavelmente varia de pessoa para pessoa e de departamento para departamento. Como resultado, as classificações globais podem facilmente mascarar algumas questões fundamentais de preocupação. Mesmo dentro de um mesmo ambiente, as experiências de diferentes indivíduos podem variar devido a diferenças pessoais e à “química” interpessoal. Assim, é sempre importante analisar toda a gama de respostas e não ignorar as baixas classificações experienciais, mesmo quando são dadas por uma pequena minoria. Mesmo classificações negativas de 15% podem ter um efeito prejudicial no ethical dos funcionários e, para os indivíduos envolvidos, podem ter um impacto negativo significativo no seu bem-estar.

Então, o que pode ser feito? Isso nos leva ao terceiro passo.

3. Apoiar desenvolvimento de habilidades de relacionamento

As percepções do Passo 2 indicarão as questões e contextos que necessitam de atenção especial. Aqui, observamos algumas estratégias importantes de gerenciamento de relacionamento para agir. Eles podem ser divididos em três grandes áreas:

  • Aatender: preste muita atenção ao que as pessoas dizem ou fazem e como os outros reagem
  • TDica: reflita sobre o que você percebe, usando conceitos-chave, como os gatilhos GAAFFE, para dar sentido a isso
  • Eengajamento: encontrar maneiras de se conectar com outras pessoas e capacitá-las tanto quanto possível. Além disso, resolva questões difíceis e flexibilize sempre que possível para acomodar preferências individuais.

Ao ajudar os funcionários e gestores a envolverem-se mais nestas três etapas, é possível progredir no sentido de uma cultura de native de trabalho mais inclusiva que apoie o bem-estar.

Helen Spencer-Oatey é Diretora Geral da GlobalPeople Consultoria Ltda. e professor emérito da Universidade de Warwick. Ela é conhecida internacionalmente por seu trabalho em gestão de relacionamento e é co-autora, com Domna Lazidou, de Fazendo as relações de trabalho funcionarem: o package de ferramentas TRIPS para lidar com desafios de relacionamento e promover relacionamento (Castledown, 2024).

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